Die Hälfte Ihrer Mitarbeiter weiß nicht,
worum es bei Ihrer Strategie geht

Warum organisatorischer Wandel ohne strategische Ausrichtung scheitert.

Camiel Gielkens ist ein häufiger Beobachter der Fallstricke der organisatorischen Transformation. Was oftmals wirklich fehlt, ist eine kohärente Strategie von Anfang an. Ein gemeinsames Warum. Ein gemeinsames Ziel. Wie kann eine Organisation als Ganzes jemals erfolgreich werden, wenn das kollektive Interesse dem des Einzelnen untergeordnet ist? Der CEO von Schouten Global beleuchtet seine persönlichen Erfahrungen und Herausforderungen im Zusammenhang mit der strategischen Ausrichtung.

‘Von Anfang an lagen sie sich gegenseitig in den Haaren: die Design-, F&E- und Produktionsabteilung eines Automobilherstellers. Das Unternehmen durchlief einen massiven Wandel: von der Herstellung von Autos hin zum Angebot digitaler Dienste, um den Transport sicherer, nachhaltiger und unterhaltsamer zu machen. Jede Abteilung besaß jedoch ihre eigene Vision zum Thema Digitalisierung.

Das ist keine einzigartige Situation, sondern ein sogar sehr verbreitetes Phänomen. Nach meinen Beobachtungen weiß in zahlreichen Organisationen die Hälfte der Mitarbeiter nicht, welche Strategie ihr Unternehmen verfolgt und wie sie diese umsetzen soll.

Doch woraus besteht das Risiko, könnte man sich fragen? Nun, mal sehen. Mangelnde Konzentration, Unfähigkeit, auf dem Markt wettbewerbsfähig zu sein, unzureichende Innovationsbereitschaft, höhere Kosten, knallrote Zahlen und ein schwerer Fall von Unzufriedenheit unter den Beschäftigten. Hinzu kommt, dass jede organisatorische Umgestaltung zum Scheitern verurteilt ist. Menschen haben unterschiedliche Bezugsrahmen, was bedeutet, dass es immer eine gewisse Dissonanz darüber gibt, wo das Unternehmen jetzt steht und wohin es sich entwickelt. Das wiederum macht es unmöglich, kollektiv zu bestimmen, was für einen reibungslosen Übergang notwendig ist.’

Menschen mobilisieren

Der Autohersteller bat mich und mein Team, ihm dabei zu helfen, diesen Abteilungen dabei behilflich zu sein, in einen höheren Gang schalten zu können. Im Wesentlichen bedeutete es, den kollektiven Zielen Vorrang vor den individuellen Interessen einzuräumen. Dies wäre der Ausgangspunkt für die Umverteilung der verfügbaren Ressourcen. Die Strategie - das "Wie", bestehend aus Menschen, Unternehmenskultur, Prozessen und Struktur - so zu gestalten, dass sie tatsächlich zum "Was" (Realisierung der langfristigen Mission) beiträgt, ist leichter gesagt als getan.

Sie wollen meine Meinung hören? Wenn Sie nicht zielgerichtet an der strategischen Ausrichtung arbeiten, wird es einfach nicht passieren.

Alle an Bord zu holen ist eine Sache, die Menschen in ihrem Kern zu aktivieren und sie wirklich spüren zu lassen, worum es in Ihrem Unternehmen geht, ist ein ganz anderes Spiel. Die einzige Möglichkeit, Menschen, Teams und Abteilungen erfolgreich aufeinander abzustimmen, ist die Organisation eines Bottom-up-Ansatzes. Wenn sich die Mitarbeiter gehört und einbezogen fühlen, dann beginnt Ihr Unternehmen im gleichen Takt zu summen. Wie können Führungskräfte dabei behilflich sein? Indem wir Unterstützung anbieten. Errichten Sie die Mauern, aber vertrauen Sie Ihren Teams ihre persönliche Führung bei der Gestaltung der Inneneinrichtung an.

Die kollektive Front und Mitte setzen

Beim Thema Führung geht es hauptsächlich darum, das kollektive Interesse zu verstehen. Einen Schritt zurückzutreten und das gesamte Spielfeld zu betrachten, und sich dann die schwierigen Fragen zu stellen. Was tun wir? Ist das der richtige Weg?

Häufiger jedoch, als wir zugeben möchten, ziehen wir uns, sobald die Lage angespannt ist, in unsere eigenen Abteilungen zurück und übernehmen nur noch die Verantwortung für unser "Königreich". Aber das Denken im Kleinen ist die größte Hürde auf dem Weg zur strategischen Ausrichtung.

Wenn ich auch dem zum Opfer falle? Bei Schouten Global legen wir Wert auf eine unternehmerische Denkweise und arbeiten weitgehend in Geschäftsbereichen, die autonom operieren. Die Dringlichkeit, sich aufeinander abzustimmen, ist in der gesamten Organisation sehr deutlich. Natürlich stoßen wir auf unseren gerechten Anteil an widersprüchlichen Interessen. Oder ich ertappe den Vorstand - oder mich selbst - dabei, dass ich mich zu sehr auf die Ergebnisse der einzelnen Einheiten stütze. Aus diesem Grund haben wir vor kurzem die Art und Weise unserer Zusammenarbeit neu strukturiert, mit wiederkehrenden Sitzungen zur kollektiven Führung.

Diese Sitzungen sind als rekalibrierende Momente gedacht. Wo stehen wir? Wie sieht unser Spielfeld aus? Wohin wollen wir gehen, und welche Denkweise und Aktionen werden uns dorthin führen? All dies geschieht mit einer klaren Absicht: Wir wollen uns wieder miteinander verbinden, unsere gemeinsamen Ziele festlegen und an unserem kollektiven Bewusstsein arbeiten. Es sind unsere Gemeinsamkeiten, nicht unsere Unterschiede, in denen man die Schlüssel zum Erfolg findet’. 

Konfrontierende Fragen

Genau an dieser Fragestellung haben wir auch mit dem Autohersteller gearbeitet. Verlagerung der Aufmerksamkeit auf die Ähnlichkeiten, nicht auf die Unterschiede. Es begann mit zwei Fragen, die zum Nachdenken anregten: Hilft Ihnen die gegenwärtige Strategie bei der Erfüllung der Mission? Und: Ermöglicht es die Organisation Ihnen, im Fluss zu arbeiten, oder behindert sie Sie bei der Erfüllung der Mission? Diese Fragen setzten die Räder in Bewegung und machten Platz zum Nachdenken und Verbinden. In mehreren Sitzungen ließen wir die Abteilungen gemeinsam die Strategie erarbeiten. Das Endresultat: ein Fluss in der Zusammenarbeit, ein positives Arbeitsumfeld und eine erhöhte Hingabe und Freude am Übergang des Unternehmens.

Schlechte Ausreden

Ich treffe viele Organisationen, die sich strategisch ausrichten wollen, aber sagen, dass es sie einfach zu viel Zeit kostet. Das ist für mich eine schlechte Ausrede. Die Zeit der Planung linearer Ziele, von A nach B zu gelangen, liegt weit hinter uns. Veränderungen kann man nicht planen, sie passieren direkt vor der Nase. Strategische Ausrichtung lässt Sie auf den Beinen denken, nicht nur schneller, sondern auch besser. Sie ermöglicht es Ihrer Organisation, der Zeit voraus zu sein, da gesellschaftliche und technologische Entwicklungen die Landschaft kontinuierlich verändern.

Das Argument der Zeitinvestition wird zu einem Trugschluss, wenn man es gegen die schwierigen Situationen abwägt, die durch die strategische Ausrichtung vermieden werden können. Das bringt uns zurück zum Kollektiv, denn die Ausrichtung ist eine gemeinsame Verantwortung. Der Moment, in dem man sich findet, ist der Moment, in dem man wirklich beginnt, die Stärken des anderen zu nutzen und Unterstützung für seine Schwächen zu finden. Dann fängt man wirklich an, sich wie eine Person zu verhalten'.

6 Schritte zur strategischen Ausrichtung
1. Kommunizieren Sie Ihre Strategie auf allen Ebenen der Organisation.
2. Befähigen und begrüßen Sie alle bei der Gestaltung der Strategie und der Umsetzung.
3. Bringen Sie individuelle Werte und Ziele mit denen der Organisation in Einklang.
4. Stellen Sie sicher, dass sich jeder über seine Rolle und Aufgabe im Klaren ist und Zugang zum Erwerb der erforderlichen Fähigkeiten hat.
5. Sorgen Sie für einen freien Informationsfluss zwischen den Geschäftsbereichen.
6. Überwachen Sie die Fortschritte und feiern Sie Ihre Erfolge gemeinsam.

Klein zu denken ist die größte Hürde auf dem Weg zur strategischen Ausrichtung

Es sind unsere Gemeinsamkeiten, nicht unsere Unterschiede, in denen Sie die Schlüssel zum Erfolg finden werden



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